CRM — Client Relationship Management

Многие компании переходят от стратегии «охотника», ориентированной на максимальные продажи, к стратегии «фермера», направленной на поддержание лояльности клиентов.

Большинство компаний стремятся работать с клиентом долго и продуктивно, что соответствует целям бизнеса. А любая стратегия CRM — это управление ценностью клиентов в долгосрочной перспективе.В числе сложностей внедрения CRM в автобизнесе: дальнейшие затраты (после приобретения лицензий), связанные с достижением функциональности системы, увеличение количества надстроек системы.

С точки зрения CRM оправданно сравнение клиента с девушкой. CRM — фиксированная технология ухаживания: сначала шоколадка, потом цветы, театр, Египет, знакомство с мамой — всё по мере накопления знаний о девушке. Первооснова CRМ — органайзер, в котором фиксируется история отношений с клиентами и делается прогноз на будущее. Внедрение органайзера необходимо ещё до реализации изменений и клиентоориентированной культуры. При этом основная ошибка автодилеров, в том, что в их клиентской базе этим самым клиентом является автомобиль, а не человек.CRM — система съёма информации: во время взаимодействия с клиентами должны быть обозначены моменты, которые станут источником знаний о клиенте.

Вторая часть CRM — программа лояльности, перечень коммуникаций, построенных на основании знаний о клиенте. Разработка сценариев программ лояльности, медиа-планирование контактов с клиентом с целью повышения вероятности посещения им компании — сложный интеллектуальный процесс.

Эксперты рынка делают зловещий вывод: «Те компании, которые к моменту насыщения рынка не выстроят систему удержания клиентов, не наберут постоянных клиентов, обречены на вымирание». По мнению ООО «АА Консалтинг Групп», имеющего опыт руководства техцентрами Renault, GM, Suzuki, при рассмотрении дилерского бизнеса в связке с целью владельцев, складывается впечатления, что для них задача — исключительно получение прибыли независимо от специфики структурного подразделения. Сервисные аспекты их мало интересуют, т.к. имеют длительный срок окупаемости, а понять их участие в прибыли сложно. В числе главных проблем дилеров — несвязанность работы структурных подразделений. Так, менеджер по продажам редко заостряет внимание клиента на коротких сроках поставок запчастей, передовом автосервисе, возможностях trade-in. Мастер-приёмщик не видит вокруг ничего, кроме ремонтной зоны, хотя вторую продажу может делать именно он, указав клиенту преимущество trade-in перед дорогостоящим ремонтом.

Итак, у большинства дилеров нет или не работают бизнес-процессы с ориентацией на клиента. Как следствие, нет единых клиентских баз. В сложных случаях, например, при длительном кузовном ремонте, во время которого задействованы разные подразделения, обращение может быть отображено как несколько транзакций.Однако зачатки CRM-процессов в автоцентрах всё же есть, они не явные, часто реализованные в виде личных записных книжек менеджеров по продажам, журнала передачи смен в сервисе.

В заключение — позиция представительства Mazda Russia. Цели и задачи CRM представительство видит следующим образом. Это: построение лояльности клиентов, выраженное в удержании, повторных покупках; в динамике покупок запчастей и аксессуаров; привлечение потенциальных/готовых к покупке клиентов — через персонализированное обращение в «правильный» момент времени к «правильной» аудитории с «правильным» сообщением; измерение уровня удовлетворённости клиентов с последующей адаптацией сервисов.

Комментарии